日本企业如何在中国越长越勇？

　　那就像是一个人的信念之战。

　　当日立、索尼、东芝都陆续剥离家电的时候，松下在中国却依然生机勃勃。2025年松下中国收入1000亿人民币。这在松下全球占比25%，而利润贡献则达到了30%。

　　松下可能是少数在中国依然保持2C消费者市场的日本公司了。松下中国有1/3来自就家电，其他则来自电焊设备、电子封装贴片机等。考虑连三星家电，都在退出中国市场销售，松下在中国异常的活跃，值得关注。

　　这其中，松下中国CEO的本间哲郎的个人努力，可能是这场大幕局的焦点。作为一个日本管理者，却展示了完全的“本地人思维”。

　　他在中国，表现出一种中国企业家的样子。本间会亲自去做直播，而且积极参加上海的财富论坛MCC Fortune forum，而且两次做主题演讲。他很乐意分享他在中国奋斗的经历。本间在微博上的账号@本間哲朗 也很活跃。

　　尽管松下日本用国外的AI，但本间的选择是：中国单干。松下中国大量运用中国AI，也使得很多数智化手段，超前总部的做法。

　　本间的个人竞争力，体现在三个字“接地气”。他认为，松下在中国已经进入松下故事2.0。那就是“本地洞察，本地说了算””。

　　本间的“大权独行”会让很多外企在中国的管理者感到羡慕。这也是在中国生存的关键。在中国如此竞争激烈的条件，外企要想获得成功，总部信任是绝对性的。总部有信任，本地就有能力。本间在日本总部作为董事，也有话语权。这使得他在日本和中国左右逢源。

　　其实这样“放权，就能获得收益”的日本公司，并不少。日本自动化公司SMC，中国区的中国管理者，在过去一年，已经从二十多位的位置，晋升到全球Top10的职位。而中国工厂，已经成为日本SMC在全球的标杆工厂。很多日本员工从总部派出来，定期到北京亦庄工厂学习精益。这真是令人震撼的一幕。而 9 月份，SMC 在中国北京要加码研发大楼，这也是少见的好消息。

　　有总部信任，就有本地能人。

　　权力的下放并非自上而下的单方面授予，而是基于信任和业绩。松下中国开发的爆款产品，如四筒洗烘护一体机‌、掌IN剃须刀，都广受欢迎。这都强化了总部的信心。

　　松下对中国有着足够的信任。它在2019年，就成立中国东北亚公司，破例地将中国业务的决策总部从日本转至中国。这是松下百年来，第一次将经营决策的核心机构设在海外。这种“中国业务，中国决策”的结果喜人，在随后四年松下电器在华销售额累计增长65%。

　　中国市场是一个高速流动的漩涡，它选择吞噬一切，或者甩离一切。这种高强度竞争与快速需求反馈，在全球独一无二。这一点，在工业发展历史上从来不曾出现过。一个新功能今天上线，第二天就能看到用户反馈。迭代方案迅速启动，一周之后新版本已经出现。而同样的事情，如果要传回到总部，慢腾腾的节奏随之而来。从翻译到解释必要性，再到决策，工程师最早的创新冲动早已经冷凝。

　　只要身在中国市场，任何一个企业都不得不调整研发机器的齿轮，跟上平均节拍。这只有高超的冲浪者，才能驾驭其中。

　　松下在中国已经不仅仅是家电，而正在瞄准银发经济的家庭装备。借鉴于日本的养老经验，松下在中国的银发经济战略中，准备充当积极的引领角色。这种体验和雄心，只有充分本地化才能做到。

　　而其他的日本企业，已经失去了这种嫁接本国经验的机会了。

　　这其中，自然也有忽视中国蓬勃热浪的公司，被旋涡收走筹码。本田汽车在中国2020的销量为163万，而2025年急剧下降到64万。

　　失利要素很多，总部的不信任也难辞其咎。本田社长三部敏宏，在2021年上任之后，五年不曾到过中国。这期间正是中国电动汽车大崛起的时候。2026年初三部社长来到中国调研供应链的时候，大为惊讶。中国新车研发周期往往是1年半到两年，

　　而本田传统模式则需要4~6年。《日经亚洲评论》随后传出 “面对中国车企，我们毫无胜算”的消息。如果对中国市场毫无了解，毫无实地交谈，就完全谈不上信任。而这种总部信任关系一旦变得稀薄，市场反应速度就会随之降低。

　　围绕着现实与信任，本田做出了新的选择。

　　现实的考虑是，在北美收缩电动汽车的防线。

　　而新任的筹码则加在中国，强化与广汽的合作，“在本地，为全球”。中国正在成为本田出口全球的基地。

　　二者，一个是防守，一个是进攻，都体现了信任中国的想法。

　　实际上灵活的日本公司都在重新定位中国的市场和创新节点。2026年松下中国进一步升级，完成了从“在中国，为中国”向“在中国，为全球”的转换。

　　这一切都是信任，从国家供应链，到个人英雄主义。信任中国供应链，信任在中国的管理者，日资企业才能在中国打平，而在全球打赢。#大突围##大出海##供应链攻防战#