危机就是最大的商机。一家日本爱丽思公司，包括家居、小家电等多元化用品。它的经营模式是“把危机当成最大商机”的原则。。

　　目前收入大约 400 亿人民币，过去每年都能增加数十亿左右。作为家用品，越是危机期间发展速度越惊人。《持续盈利》一书，给出了很多反直觉的做法。

　　它有有一个反常的理念，设备开工率一直保持 70%。只要工厂产能达到了 70%，它就会开始扩增工厂。这样当疫情、地震等来临的时候，

　　它就可以立刻放量。实际上正是如此，东京大地震，新冠疫情等灾难来袭的时候，它总是靠着快速制造提供急需产品而获得巨大的收益。而现在，各种奇怪的危机事件总是会出现。危机比以往更多的到来，爱丽思正是为此而生。

　　爱丽思全球 32 个工厂，140 万平米都保持 7 成的开工率。其实 7 成开工率就意味着当需求增加 50% 的时候，它依然可以能够满足。所以 “7 成”对应着 “1.5 倍需求”。开工率七成，背后另有一套“机器价值最大化”的逻辑。由于开工率不是火力全开，因此就是它的设备折旧时间很长。但是巧妙的是，它的机器寿命往往比某一种产品本身还要长，因为它的机器可以适应不同产品的制造。

　　爱丽思如何做到这一点？这与它对机器的看法有关。第一，它从来不买现成的机器，都是基础机型加上自己改造。第二它的零部件大量自制。第三，它有一支庞大的自动化队伍。

　　爱丽思购买设备，一般都是基准机型，大致实现80%功能，而剩余功能都是靠自己工程师来进一步设计完成。

　　它的自制零部件，非常夸张。有的时候，一块钱一颗的螺丝钉，也要自己制造。同时，它有一个庞大的自动化团队，有 200 人。如果独立出去，这也是一个很强实力的自动化服务商。这些强大的自动化团队，总是在不断地调试，让机器的组合变得更加的柔性。如说爱丽思是一个小家电的制造商，也不妨说它是一个自动化生产商。

　　爱丽思甚至会过量准备机器，故意采购一些暂时用不上的机器。这会激发工程师的创新特性，来尽可能的实现工厂的自动化和去人化。

　　然而，爱丽思追求自动化的特点，不是为了解决人力成本上涨，而就是为了应对需求的快速扩张。这种独特的制造理念，与它的“危机就是大商机”的信念是完全一致的。

　　爱丽思的目标就是先满足用户期望的价格，然后反向压缩成本。然而，而只有自主生产才可能达到这一点。沿着“满足用户惊喜”的信念走过去，爱丽思成为一个深度自给的公司。

　　而为了用户惊喜，它也有配送中心，直接向零售商供货。作为日用品的供应商，爱丽思居然不使用批发商，而是自建分销商体系，直接向零售商供货。爱丽思以产品创新花样众多而知名，每年生产1000种新产品。许多新产品，都来自对用户需求的感知。而要了解一线用户怎么想，就不能有太多的中间渠道。爱丽思不想让批发商，挡住它看向用户的视线。

　　因此，它采用了制造和批发合体的产销一体化，甚至支持单件流给零售商供货。

　　爱丽思有家居收纳用品，有家用小电器，有LED 灯。这种多元化看似毫无逻辑，算作是“无行业公司”。实际上，爱丽思也不想锁定任何一个行业标签。它只想为家庭提供更多品类的商品。因此，它每年都在广泛开发产品，目前已经自有产品达到 2.5 万个 SKU。

　　爱丽思的做法，就是“没有固定的技术，只有固定的机制”。它把如何快速形成一个产品的全部流程，从创意、研发、制造一直到回馈，全部固化成一套机制。

　　它的产品研发，采用了“经纬交织法”。经线就是材料技术，如金属、如木材、如塑料的加工。而纬线就是来自大卖场、超市、商厦的用户反应，从而产生新品的需求。要完成这种海量产品的开发，就要有大量的创意流和审批的机制。爱丽思每天周一开“创意爆炸会”，一天的会议就是讨论各种创意。每个创意给 20 分钟，现场决定是否成功。成功的就留下来给钱去开发，不成功的被否定，后续优化后或再来。

　　这种产品创意采用“快速上钩”的做法，很适合小型化创意团队。苏州追觅的多元化业务布局，可能也参考了这种方式。

　　这种无视行业门槛、无视品类技术的做法，让它形成了多个垂直赛道的赢家。它的收入500 亿人民币，是由数十个细分业务所支撑的。而应该没有一个主营业务能超过 30%。有了创意，就要有快速制造的能力。这恰好回到了爱丽思最擅长的地方。

　　爱丽思是“危机大商机”信念的典范。即使乐观者，最多把危机看成机会能有一半，而爱丽思则把危机看成是绝大半机会。因此，每 5~10 年危机来一次的时候，它的业务板块就会增加一个全新行业。 真是奇特的商业模式。不知道中国是否可以借鉴，或许追觅也是这种思路？#大突围##生存至上##供应链攻防战#