鲜花像是 “ 奢侈品 ”，这几乎是爱花之人的共识。价格贵、花期短、运储损耗大，日常 5-10 元一枝的花，节日里直接翻倍，名贵品种更是天价。
前两年，不少鲜花电商想打破这个困局，曾短暂地把价格压了下来。可随着这些玩家陆续退出，市场又回到了 “ 节日涨价、日常不便宜 ” 的老样子。
临近春节，节日扎堆，消费者发现京东超市的荷兰郁金香，竟卖出了让人惊喜的低价 —— 线下批发市场 5 元一枝，这里 25.9 元能买 10 枝，算下来一枝才两块多，听起来很有诱惑力。
这份实惠背后，是京东的超级供应链花了两年啃下的 “ 硬骨头 ”。
2024 年，他们从荷兰直采成品鲜花，先把部分溢价降了下来；2025 年，更是直接从 “ 买花 ” 升级到 “ 种花 ”，深入源头把控全链路。
京东超市从荷兰源头直采郁金香种球，运往郁金香基地进行专业培育，首批鲜花已在元旦前上市。同时，京东超市宣布包销 3000 万枝郁金香，占整体市场规模的 50%，打下了半壁江山。
京东的超级供应链远赴荷兰，带回一朵花的同时，还有哪些故事？
要搞懂京东为什么执着于郁金香，得先看清鲜花行业的 “ 老大难 ” 问题。
中国鲜花市场规模不小，2024 年零售总额近 2200 亿元，电商占比超一半，但行业痛点也很突出。
一是传统销售链路繁琐，从散户花农、收购商，到批发市场、经销商、花店，层层加价还易损耗；二是我国对各类种球特别是郁金香的进口依赖度较高，价格和供货都没有主动权。《 2024 年全国花卉进出口数据分析报告 》显示，2024 年种球进口额所占比例上升到 65.06% 。
鲜切花像期货，价格一天一个样，荷兰鲜花企业对国内的供货也难以保证。京东鲜花采销花龙龙（ 化名 ）对知危编辑部表示，“ 要解决这些问题，只能从源头下手 —— 自己买种球，自己种。”
在京东看来，采购种球是一个大胆的决定，也是唯一的办法。至少，这样能够确保郁金香的种植成本、出货量都是可控的。
刚到荷兰的时候，京东鲜花采销屡屡碰壁。荷兰的郁金香是定向种植，今年接明年的订单，种球早就被其他客户订走了。荷兰人办事又 “ 一板一眼 ”，花龙龙说，到了饭点花农会请人离开，等他们吃完饭才可以继续聊。
“ 不达目的不罢休，就靠死皮赖脸拿下订单。” 那段时间，花龙龙早上买了咖啡过去跟花农聊，晚上继续登门拜访，他们一遍遍对花农承诺，种球到了京东手里不会乱加价，京东也会跟花农一起保护这个行业健康成长。最后，几家农场凑出了数千万个种球。
然而，种球和鲜花的采购逻辑完全不一样，采购鲜花是做贸易，采购种球是从头开始做产业。
鲜花是成品商品，品种是否纯正、质量是否达标一眼就能看出来。但种球是生产资料，如何确保活性、繁育成功率等等，很难提前判断。
拿到种球只是第一步，怎么把它们安全且快速地运回国内，又是一场硬仗。
这其中，京东物流起到了至关重要的作用。京东在荷兰租了一个仓库，把拿到的种球送到仓库里，京东质检完成后将合格种球装入集装箱，设置好恒定温度，统一运到鹿特丹码头。进口种球还涉及检疫问题，相关资质都需要提前准备。一切工作完成后，货轮顺利出港，郁金香种球要在海上漂 45-50 天才能抵达国内港口。
这个过程不仅仅关乎运输。就拿检疫一环来说，种球能否获得检疫资质，需要看采购企业的资金实力、合规经验、国内基地设施条件等等。也就是说，种球在荷兰准备出发的时候，京东必须已经在国内建好基地静候了。郁金香供应链需要绝对完善，才能迎接种球。
京东从荷兰采购的郁金香种球到港
对京东的超级供应链而言，这只是开始，真正的挑战还在后面。
郁金香种球在国内投入种植生产，仍是一场艰难的供应链战役。
数千万个种球意味着巨大的种植压力。花龙龙坦言，国内做郁金香生产的主要就三家企业，这三家企业 2024 年的产量加起来，也无法消化以上全部的种球产量。
综合考虑之后，京东敲定了一家合作商，但从其 2024 年的郁金香产量来看，扩容刻不容缓。京东助其升级产区，搭建冷棚和温室、引进设备，又划分了上海松江、昆明嵩明和大理祥云三块种植基地，终于承接下来全部的种球。
京东郁金香包销基地中成排的郁金香种球
“ 我们将原本基地的种植能力翻了一倍多，各项成本和技术难点都有增加，对双方都是挑战。” 如果说这场郁金香之战是和时间在赛跑，花龙龙感觉到，开始种花的这一刻，才是裁判按下秒表的瞬间。
“ 我们和合作方每天都要在群里开会，沟通今天遇到的问题，针对明天可能发生的问题进行预案。” 聚集体之力，漂洋过海的健康种球，也可能因为某个时刻的温度不对而凋谢，这就是鲜花种植最冷酷无情的地方。
京东鲜花采销的手机可以实时监测郁金香棚内的温度，发现温度不对，会第一时间向基地人员报备。“ 郁金香对温度的敏感性特别高，它最佳的生长温度是 12-15 度。天冷了，棚里要加温，白天棚里温度一旦超过 15 度，又要降温，一来一回都是成本。”
种花的过程中，一到深夜采销团队就会预设各种极端问题，然后记下对应的解决办法，为了不让基地觉得 “ 京东只懂卖货 ”，团队还恶补专业知识，每个品种在不同生长时间段长什么样子，施什么样的肥，都得学。
京东坦言，郁金香的利润并不高。
利润不高，成本又难控制，京东如何说服合作基地，又如何说服自己？
如果是谈贸易，谈买与卖这样简单的逻辑，成本和利润当然为第一考量。但这是一场从 0 到 1 开始建设基地的生产行为，账就不能这么算了。
核心解法依然藏在京东的超级供应链能力里。
第一重保障是 “ 包销兜底 ”，京东计划包销 3000 万枝郁金香，涵盖 63 个品种、8 大色系，这一规模约占郁金香行业线上及线下渠道的 50% 。对基地来说，这意味着 “ 种多少、卖多少 ” 的确定性，只要按标准种出好花，就不用担心卖不出去、收不回钱。
而支撑这份底气的，是京东自建的产地仓和物流网络：郁金香从田间采摘后，直接进入仓内分拣包装，而后统一发货、运输、配送，最快 48 小时就能送到用户手上。极致履约不仅让鲜花保持新鲜、减少损耗成本，更给基地吃了定心丸。
第二重保障是 “ 授人以渔 ”，种植基地由京东超市采销团队管理，配备全球先进的自动滴灌与环境控制系统，还有荷兰郁金香种植专家提供技术指导，不是把种球给基地之后撒手不管的一锤子买卖。
花龙龙也提到，在荷兰农场的经历让他意识到，国内鲜花种植的工业化流程与荷兰相比还有差距，当国内农户还在人工采摘的时候，荷兰已经实现机械化操作。“ 在荷兰，我当场拉着合作基地，进口了一台采摘郁金香的设备，可以节省人力，在生产端为供应链再降低一些成本。”
源头直采种球、建设管理基地、运输配送鲜花，京东的超级供应链所做的，是对生产流程进行根本性重构，这件事情的意义远大于只种花和卖花。
春节将近，线上的销售大战即将来临，京东鲜花采销们也早已布局线下，在多个区域做了线下批发商的独家代理。“ 通过这一年的努力，京东鲜花在昆明斗南已经做出声量，有许多经销商指名要京东的鲜花。”
从荷兰开始，花龙龙就习惯了做 Plan B，所以这次他也表示有信心。每天一早，他都会收到基地发来的图片，花长得又粗又壮实。“ 行，继续干吧，有劲了。”
京东郁金香基地，长出叶片的种球
销售端的核心竞争力，终究要落在价格与履约两大关键因素上。京东超市郁金香的价格可以比批发渠道低四成，这个价格优势是怎么形成的？
秘密就藏在京东的源头布局里 —— 从荷兰直采种球开始，就打破了上游种球被少数贸易商垄断的格局，砍掉层层流通加价环节，价格就降下来了。
要知道，2025 年国际种球涨价已导致国内郁金香种植量下滑、市价走高，而京东手握源头种球，不仅掌握了议价与定价主动权，还能将基地资产重复投产降低成本，更能把郁金香种植经验复用到百合、菊花等品类，形成连锁优化效应。
源头直采，还让京东在品种和配色选择上拥有更大的自主权。其中，除了主推品种皇家维珍白色、王朝粉色，备受关注的 “ 国泰 ” 郁金香品种已确定由京东超市获得中国大陆独家种植和销售权。
再说履约，这道题京东也很擅长。
花龙龙解释道，种植技术其实可以在最大程度上解决节日的供应难题。拿情人节来说，11 月底就要开始进行压枝，这一批玫瑰都不采了，目的是让下一批出来的玫瑰枝条和花头更大、状态更好，到情人节前进行采摘。至于郁金香，京东会通过温度和光照控制散花时间，尽量在情人节前期散花。
说到底，郁金香是一场实践，也是实验。京东做这些看起来费力的工作，是为了推进鲜花市场的标准化、品质化，以及销售规则的改变。就像《 玫瑰的故事 》带火了黄玫瑰，改写了其市场命运，京东也想靠超级供应链实力，从郁金香、玫瑰开始，改变鲜花市场的规则。
郁金香一役，花龙龙感觉自己和团队都可以算是半个花农了。这也是京东作为一家供应链企业，正在做的事情。只卖货不够了，到上游拿货也不够了，京东想培养的是懂每一个品类的 “ 专家 ”。
再往深了说，京东的角色也在发生变化。
电商竞争到最后，拼的无非两样，要么是看谁价格更低，要么看谁质量更好，但这两者通常是矛盾的。
传统电商为追求低价，往往陷入 “ 平台压商家、商家压上游 ” 的恶性循环，最终导致品质下滑、行业生态恶化。
而京东的解题逻辑是去产业链上游寻找破解之道，通过对产业的降本增效实现 “ 共赢 ” 而非 “ 压榨 ”：通过打通供应链，既保障了自身的利润空间，又能给出实在的价格优势，更能规范行业标准。
举个例子，五常大米价格并不便宜，真真假假也很难分辨。京东想了个办法，在五常大米产业带建立一万亩京东基地，并和当地的农民专业合作社签订合作协议。这样一来就改变了供给规则，过去农户收了水稻，直接将原粮卖给粮商，现在京东提供加工设备和经销保障，农户可以将价格更好、利润更高的大米直接卖向市场。
针对产品质量和履约质量，京东还是选了个笨办法，深入到每个环节。比如结合市场需求，联手老干妈推出定制大块牛肉的京东专供版本，京东不仅参与研发生产，还会通过营销链路保证销售。京东 9.9 元的洗护小美盒逻辑也是一样，既然消费者很难筛选出适合自己的洗护产品，直接买大瓶装又容易踩雷，京东就分装成试用装打包出售，提供一个综合性的、成本更低的选项给消费者。
放到鲜奶这类对新鲜度要求极高的品类上也是如此，京东直连优质牧场把控源头品质，全程冷链锁鲜直达。而这一优势也能联动到七鲜咖啡上，正因为有鲜奶供应链做支撑，才能实现鲜奶每日稳定供应，不用依赖外购奶，咖啡的口感有保证，成本与履约时效也可控。
传统电商作为卖方，他们只发现商品的问题。而供应链企业，是通过商品的问题，发现并解决产业的问题。
归根结底，超级供应链对京东而言，既是拿到好货源、好价格、赢得市场竞争的 “ 手段 ”，也是洞察行业痛点、完善产业链上下游、优化行业生态的“目标”。京东有解法，同时他们自己也是自己的出题人。